PUC angels Fomentando o Empreendedorismo, Conectando Talentos e Promovendo Educação de Qualidade
Esta matéria foi elaborada para a categoria CONSELHEIROS E LÍDERES do PUC News, focando na disseminação de conhecimento estratégico sobre gestão de alta performance, reestruturação comercial e governança corporativa, alinhada aos objetivos da PUC angels de promover a educação executiva de qualidade e o desenvolvimento de negócios sustentáveis.
No ecossistema de saúde suplementar, a busca por sustentabilidade financeira deixou de ser uma meta de longo prazo para se tornar uma condição imediata de sobrevivência. Em um cenário marcado por alta sinistralidade, pressões inflacionárias e consolidação de mercado, liderar operações de grande escala exige uma transição cirúrgica: substituir a busca por volume bruto pela obsessão por rentabilidade, margem e liquidez.
Em entrevista exclusiva para o PUC News, Hernan Firpo, Diretor Comercial da Dasa, professor da FGV há 16 anos e executivo com mais de duas décadas de experiência na liderança de frentes comerciais e operações complexas em companhias de capital aberto, abre as portas da líder em Medicina Diagnóstica no Brasil para revelar as reais engrenagens do turnaround comercial, a maturidade analítica e as estratégias de sustentabilidade que impactam um mercado bilionário.
1. A Soberania da Informação no Revenue Management
Migrar o foco de uma equipe comercial de grande escala de “volume puro” para “rentabilidade” frequentemente é apontado como um desafio estritamente cultural. Para Hernan, contudo, o estigma de que os times comerciais operavam olhando apenas para o faturamento bruto é uma simplificação do mercado. A verdadeira barreira reside na brutal complexidade operacional da escala.
Na Dasa, gerenciar a rentabilidade envolve lidar com milhares de procedimentos pulverizados em mais de 40 marcas por todo o território nacional, atendendo a centenas de clientes B2B (operadoras e seguradoras) sob realidades totalmente distintas.
“Nessa magnitude, estruturar propostas cirúrgicas e tailor-made para cada negociação é humanamente impossível sem uma infraestrutura analítica de ponta. O ponto de virada não foi um mero ‘choque cultural’, mas sim a consolidação de uma governança baseada na soberania da informação. Ao longo dos últimos anos, focamos nossa operação em inteligência de dados, aprofundando a análise de indicadores preditivos, comportamento de consumo e eficiência de rede. Essa maturidade analítica transformou nossa atuação: a assimetria de informação acabou. Atualmente, sentamos à mesa para discutir rentabilidade ancorados em fatos, números e dados incontestáveis.”
Para que os dados gerem resultado real, Hernan destaca a necessidade de uma execução implacável e padronizada:
“No nosso modelo atual, não há espaço para a figura do ‘vendedor super-herói’; construímos uma engenharia de negociação institucionalizada. Atuamos sob matrizes de alçada e regras claras de governança, com equipes altamente treinadas e um rigor absoluto no cumprimento de prazos. Imprimimos um ritmo de urgência para responder às demandas com agilidade, garantindo que a negociação não esfrie por lentidão e/ou burocracia.”
2. A Despersonificação do Debate e a Parceria “Ganha-Ganha”
Na saúde enterprise, a busca por margem não pode se transformar em um jogo de soma zero. Diante da interdependência atuarial do setor, asfixiar os parceiros de negócios compromete a própria saúde financeira do prestador no médio prazo. Firpo defende a tese de que o “Ganha-Ganha” precisa ir além da teoria acadêmica para se tornar um imperativo de sobrevivência no ambiente corporativo:
“Em parcerias longevas, a agressividade comercial não pode se transformar em um jogo de soma zero. Se a busca por margem asfixiar a contraparte, o ecossistema colapsa. Ninguém pode ser ‘deixado para trás’, pois o desequilíbrio atuarial da operadora hoje será, inevitavelmente, o nosso problema de recebimento amanhã. A chave para manter esse equilíbrio é a despersonificação das discussões. O debate precisa ser rigorosamente institucionalizado. A agressividade deve ser direcionada à ineficiência do processo, nunca às pessoas. Quando sentamos à mesa, entendemos que na grande maioria das vezes, cada indivíduo ali está defendendo as diretrizes de governança, o P&L e a sustentabilidade de suas respectivas companhias, não valores ou vaidades pessoais.”
3. Contra o Corte Linear: A Armadilha dos “Colchões de Ineficiência”
Muitas organizações enfrentam desafios financeiros recorrendo ao corte linear de custos. No entanto, Firpo alerta que essa prática é o reflexo de uma gestão com baixa maturidade analítica e que cria um incentivo perverso dentro das companhias.
“Quando o corte linear se torna uma prática recorrente, o bom gestor, aquele que já mantém uma estrutura enxuta e eficiente, acaba sendo forçado a cortar ‘na carne’, prejudicando imediatamente a jornada do paciente, a receita e a satisfação da equipe. Por outro lado, o mau gestor aprende a jogar o jogo: ele passa a construir ‘colchões de ineficiência’, inflando orçamentos e operando com excessos estruturais apenas para se proteger de cortes futuros. O custo oculto dessa dinâmica destrói o EBITDA de qualquer companhia.”
Outra falha recorrente das corporações em expansão é buscar resolver problemas operacionais simplesmente contratando mais pessoas, o chamado “reflexo do headcount”.
“Poucos têm a disciplina de voltar à prancheta, auditar o processo e buscar a tecnologia como aliada. E aqui não me refiro a adquirir softwares milionários que geram dependência sistêmica (vendor lock-in), mas sim à implantação de uma governança de dados real. Eu mesmo, confesso, tive minhas resistências iniciais no passado quanto à adoção prática de ferramentas como Inteligência Artificial. Hoje, entendo que a verdadeira inovação não é o que está na capa das revistas, mas sim usar a IA e os algoritmos para auditar a nossa própria rotina, varrer ineficiências e obrigar a gestão a repensar processos engessados sem adicionar um único recurso humano extra.”
4. Da Campanha para Dentro: O Compliance do Ciclo de Receita
Na escala de grandes ecossistemas onde se processam milhões de exames, o controle de transições sistêmicas é um desafio matemático crítico. Para Hernan, no entanto, é justamente a recusa em aceitar a falha como normal que impulsiona a operação da Dasa a criar uma obsessão diária por compliance operacional.
Para garantir que a inteligência da mesa de negociação se reflita de maneira perfeita no balcão de faturamento, a Dasa divide a governança do contrato em três etapas:
“1. Governança Pré-Assinatura: A falha sistêmica geralmente nasce de uma negociação mal documentada. Hoje, o Comercial não opera em um silo. Negociamos de forma transparente, baseados em tabelas de mercado estritas, e trazemos as áreas operacionais para a mesa antes da assinatura. O que não pode ser parametrizado pelo sistema não é prometido no contrato.
2. Cadastro Inteligente: O momento de transição mais crítico é o cadastro das novas regras de negócio. A partir de um aditivo contratual cirúrgico, iniciamos uma esteira de implantação robusta. É aqui que entra a tecnologia com foco em ROI: já utilizamos Inteligência Artificial para varrer nossos bancos de dados e auditar as novas parametrizações sistêmicas, identificando inconsistências, gargalos e sombreamentos de regras antes mesmo que o primeiro paciente seja atendido sob o novo contrato.
3. Monitoramento de Ciclo de Receita: Mesmo com o melhor planejamento, a execução exige vigilância. Mantemos a operação sob um monitoramento contínuo de ponta a ponta (do agendamento à liquidação financeira). Ao menor sinal de inconsistência técnica que gere atrito na jornada do paciente ou retenção de pagamento, o alerta é acionado. A correção do fluxo é imediata e, se a fricção persistir, o Comercial é reativado para sentar novamente com a operadora e ajustar as premissas em tempo real… Em suma, não há espaço para deixar a ineficiência virar rotina.”
5. Além da Latência Sistêmica: O Combate ao Déficit de Confiança
Para Firpo, as barreiras de integração e a lentidão na troca de dados entre prestadores e fontes pagadoras raramente são problemas puramente tecnológicos, funcionando, na verdade, como sintoma de um crônico déficit de confiança entre as partes.
“A lentidão na troca de informações raramente é uma falha de TI; na esmagadora maioria das vezes, é uma assimetria informacional deliberada. O que vemos na prática é a construção de Data Lakes gigantescos e estéreis. Ambos os lados exigem volumes massivos de dados que pertencem ao paciente, mas não possuem infraestrutura analítica, orçamento ou sequer vontade política para transformá-los em inteligência acionável. Presenciamos frequentemente a LGPD sendo utilizada não como um marco de governança, mas como uma ‘cortina de fumaça’ jurídica por corporações que carecem de maturidade estrutural para compartilhar informações.”
Diante dessa miopia atuarial, a Dasa desenvolveu tecnologia proprietária, transformando dados brutos em governança clínica e financeira real.
“A maior vitrine dessa governança é o Nav, nossa plataforma digital de saúde. Ele quebrou o silo da informação, devolveu a soberania da jornada ao paciente e criou uma interface preditiva altamente elogiada tanto pelos usuários (B2C) quanto pelas empresas clientes (B2B). Além disso, lançamos um programa rigoroso de identificação e navegação para Achados Críticos. Quando nosso parque tecnológico identifica uma alteração severa, nossos algoritmos, aliados a uma equipe clínica de alta performance, disparam um protocolo de alerta e navegação imediata do paciente. Isso não é discurso de prevenção para o longo prazo; é intervenção preditiva na veia. Salvamos vidas na ponta e mitigamos eventos de altíssimo custo (a sinistralidade catastrófica) para a operadora parceira.”
6. A Glosa Diagnóstica como Falha de Processo
Ao contrário da medicina hospitalar, onde as contas estão sujeitas às imprevisibilidades e flutuações clínicas de tratamentos complexos, a medicina diagnóstica é estritamente processual.
“Uma glosa diagnóstica raramente é um debate clínico; ela é, quase sempre, uma falha de processo. Sabendo disso, nós não tratamos a glosa como um ‘custo do negócio’, mas como uma anomalia que deve ser mitigada em três momentos diferentes:
Antes da realização: A prevenção começa muito antes do paciente chegar à recepção. O primeiro POP (Procedimento Operacional Padrão) real contra glosas é garantir que o cadastro reflita milimetricamente o que foi negociado.
Durante a Execução: Redesenhamos os fluxos de ponta a ponta para que a equipe não dependa de memória, mas de auxílios sistêmicos. A validação de elegibilidade, senhas, prazos e guias operam sob travas de sistema rígidas. Além disso, varremos as contas em busca de inconsistências antes de enviá-las para a operadora. Se há erro, ele morre dentro de casa e é corrigido rapidamente.
Monitoramento e Correção de Causa Raiz: Nosso ciclo de recebimento é monitorado quase em tempo real. Identificamos exatamente o que foi pago ou glosado e atuamos de forma cirúrgica na causa raiz. Se a fricção se torna recorrente e ameaça se normalizar, o assunto sai da esteira operacional e volta imediatamente para a mesa do Comercial.”
7. Design Thinking e o “Sandbox” na Saúde Regulamentada
A aplicação de conceitos de inovação como empatia e prototipagem rápida em um setor altamente engessado exige uma abordagem muito pragmática de mitigação de riscos. Firpo, com especialização na área pela Harvard University, divide a aplicação da empatia em duas camadas cruciais:
“A primeira, e absolutamente prioritária, é a empatia clínica. Antes de desenhar qualquer fluxo, comercial ou não, temos que lembrar que, na ponta da linha, existe um pai de família esperando ansiosamente o resultado de uma biópsia para um diagnóstico oncológico do filho. Essa empatia visceral é o que nos impede de tomar decisões financeiras que canibalizem a assistência. A segunda camada é a empatia corporativa na mesa de negociação. Trata-se de calçar os sapatos do parceiro, entender as pressões do seu P&L, seus medos atuariais e seu histórico. Só quando você compreende o que motiva e o que tira o sono de quem senta do outro lado da mesa é que você consegue desenhar rotas de convergência real.”
Sobre o processo de experimentação e inovação, a regra é o desapego e o controle do risco:
“Na prática, prototipar significa isolar o risco em um ‘Sandbox’. Testamos um novo modelo de remuneração em apenas uma marca, ou em uma praça regional específica, antes de cometer a irresponsabilidade de um movimento nacional brusco. O verdadeiro teste de governança é a nossa capacidade de rápida ‘desimplantação’. Errar faz parte da evolução corporativa. O imperdoável é lançar um novo processo e abandoná-lo à própria sorte. Nós acompanhamos os testes milimetricamente; se o atrito se mostrar maior que o ganho, temos a disciplina, e principalmente, o desapego do ego, para puxar o plugue, reverter a operação e corrigir a rota imediatamente.”
8. Sinergias Pós-Fusão (PMI): O Gargalo dos Feudos Operacionais
O setor de saúde vivenciou uma onda histórica de fusões e aquisições nos últimos anos. No entanto, Firpo faz um alerta direto sobre o perigo de se romantizar as planilhas de sinergias em detrimento da execução pós-fusão (PMI).
“A assinatura do contrato e o fechamento financeiro (Closing) são meros trâmites burocráticos. A aquisição de um ativo, por si só, não gera um único centavo de EBITDA. O que gera valor real para o acionista é a captura cirúrgica de sinergias através de uma execução implacável do processo de integração pós-aquisição (PMI). O maior gargalo não é de natureza tecnológica, mas sim de governança. O foco corporativo esgota-se na euforia da compra. A assinatura do negócio gera um frenesi inicial, mas, ao invés de focar na integração real do que acabou de ser comprado, a liderança já parte avidamente para a próxima aquisição. Essa empresa recém-adquirida é, então, ‘jogada’ em uma grande prateleira corporativa. A integração perde a tração e é delegada como uma mera tarefa de backoffice.”
Quando a governança falha em unificar os feudos operacionais e alinhar as tabelas comerciais desde o “Day One”, o ativo perde valor rapidamente e transforma-se em um passivo tóxico para o ROIC do grupo.
9. Governança Descentralizada e a Dupla Liderança Regional
Com atuação de capilaridade nacional de São Paulo ao Nordeste, a Dasa precisa garantir a simetria da entrega de EBITDA em praças com dinâmicas socioeconômicas e operacionais totalmente distintas. Para evitar o distanciamento de uma gestão que decide a partir de uma “torre de marfim”, o executivo revela a estrutura prática de governança regional da companhia:
“Garantimos uma comunicação rápida, fluida e constante através de três pilares:
Rituais Inegociáveis de Accountability: Temos inúmeros fóruns onde avaliamos indicadores de forma transparente e multidirecional, garantindo que a ponta entenda o impacto da sua operação no P&L global e que a matriz compreenda sem filtro a realidade local.
A Soberania dos Indicadores (A ‘Única Fonte da Verdade’): Implementamos painéis de controle muito robustos. A matriz não avalia as regionais baseada em percepções, mas em dados frios.
Liderança de Campo (Convergência Matriz-Regional): As lideranças alocadas na matriz cumprem agendas periódicas visitando as regionais, marcas e clientes para sentir a ‘temperatura’ local, e as regionais frequentam nossa matriz corporativa.”
Além disso, para dar agilidade às praças em momentos de instabilidade sem criar conflitos de interesse entre o time comercial e a operação, a Dasa implementou um modelo inovador:
“Estruturamos em cada regional uma liderança Comercial atuando lado a lado, e com o mesmo peso, de uma liderança de Operações. O papel da matriz corporativa é exclusivamente definir os Guardrails (limites de alçada financeira e metas de P&L). Dentro dessas linhas, a agilidade tática na ponta é total, mas regida pela assunção conjunta de risco. Qualquer concessão comercial feita ao cliente já nasce com a viabilidade operacional e a estrutura de custos previamente validadas pelas duas lideranças regionais. Unificamos a responsabilidade para garantir EBITDA sólido.”
10. Liquidez Operacional: O Comercial Focado em Caixa
Sob o prisma de comitês de investimentos de alta exigência — como o da PUC angels —, a liquidez operacional em tempos de taxas de juros de mercado elevadas é a prioridade absoluta que protege o valuation de uma companhia aberta.
Na Dasa, o Comercial absorveu o Prazo Médio de Recebimento (PMR) como um de seus KPIs inegociáveis, vinculando a inteligência comercial diretamente à conversão de caixa.
“Trabalhamos de forma obstinada para reduzir esse número ao mínimo possível. Para tangibilizar o impacto disso, basta observar os resultados públicos da nossa companhia: tracionamos um PMR que historicamente rodava na casa de 100 dias para o patamar atual, que está em aproximadamente 80. Isso é governança operacional auditada e refletida no balanço. Destravar capital de giro que ficaria represado por ineficiência significa que a companhia financia seu próprio crescimento organicamente, sem precisar captar dinheiro caro no mercado.”
11. O ESG Real e Prático na Saúde
A eficiência operacional e o combate severo ao desperdício na saúde corporativa impactam diretamente os pilares de Governança e Social (G e S) do ecossistema.
“Diariamente vemos empresas que tratam o ESG como uma vitrine de marketing, mas, na saúde suplementar, a sustentabilidade financeira é o que garante a perenidade do acesso. ESG sem margem EBITDA é apenas filantropia de curto prazo. Hoje, apenas cerca de 25% da população brasileira tem acesso à saúde suplementar. A maior entrega social (o pilar ‘S’) que um líder pode fazer é entregar a melhor qualidade diagnóstica possível, com um preço justo, para manter o sistema de pé. E isso se atinge através do pilar ‘G’ (Governança), combatendo o desperdício sistêmico para que o custo da ineficiência não seja repassado para o cidadão na ponta.”
O Legado da Liderança de Operações e P&L
Ao final do painel, Hernan Firpo compartilha os cinco pilares essenciais para a nova geração de líderes que buscam construir valor e relevância na nova era da saúde:
Centralidade no Paciente: A empatia clínica visceral deve guiar as decisões estratégicas. O indicador de margem nunca deve canibalizar o desfecho clínico e o cuidado do indivíduo.
Foco na Execução: A consistência operacional reside no acompanhamento atento das rotinas, dos orçamentos e do rigor na execução diária das “coisas chatas”.
Transparência Radical: A destruição de silos corporativos e o compartilhamento de informações alinham as equipes em direção aos objetivos do Conselho.
Pragmatismo Tecnológico: Enxergar a digitalização e a Inteligência Artificial como alavancas fundamentais de incremento de produtividade e controle de custos.
Liderança pelo Legado: O valor do executivo não está associado à sua posição hierárquica, mas ao respeito, ao exemplo e ao desenvolvimento de sua equipe.
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